• L’importanza di definire e controllare gli obiettivi

Una volta domandai a Lord Carandon, un diplomatico inglese, quale fosse la lezione più preziosa appresa durante la sua lunga e brillante carriera al servizio del governo.

“La lezione più preziosa,” rispose, “la imparai proprio all’inizio della carriera, quando fui inviato in Medio Oriente a fare da assistente ad un amministratore locale.

Il mio superiore si recava ogni giorno in un paese diverso, per dirimere controversie e per risolvere altre questioni importanti.

Ogni volta, arrivato in paese, si scatenava un pandemonio, perché veniva assediato da persone che avevano richieste da porgli e che volevano offrirgli il caffé. La cosa non terminava fino al tramonto, quando lui ripartiva.

Avrebbe potuto plausibilmente dimenticare i suoi obiettivi, se non fosse stato per una semplice abitudine.

Appena prima di fare il suo ingresso nel paese, al mattino, accostava l’auto sul ciglio della strada e chiedeva:

‘Quando stasera lasceremo il paese, che cosa vorremo aver realizzato?’.

Sia lui che io rispondevamo a questa domanda, quindi entravamo in paese.

Quando ripartivamo, la sera, accostava di nuovo l’automobile sul lato della strada e domandava:

‘Ora, ci siamo riusciti? Abbiamo realizzato quello che avevamo stabilito?’”.

Quella semplice abitudine mentale era la lezione più preziosa che Carandon avesse mai imparato.

 

William Ury - Dal libro “Negoziare in situazioni difficili”

 

• Posizioni o Interessi?

Una multinazionale americana voleva acquistare un’azienda di lusso in deficit, con un nome prestigioso e un buon seguito tra i consumatori. Il potenziale venditore era una ricca famiglia europea. In seguito alla conclusione dell’affare, il patrimonio dei componenti di questa famiglia sarebbe certamente aumentato; nello stesso tempo, tuttavia, il loro tenore di vita sarebbe rimasto sostanzialmente invariato.
In una relazione stesa con grande cura, in cui venivano delineati nel dettaglio i complessi aspetti economici e finanziari della transazione che si stava definendo, il gruppo di acquisizione specificava il prezzo massimo che era disposto a pagare; prezzo che era molto inferiore all’importo minimo su cui insisteva fermamente la famiglia.
La differenza era tale che il gruppo di acquisizione fu sul punto di abbandonare il tavolo della negoziazione, per rivolgersi ad opportunità più promettenti.
Tuttavia, analizzando attentamente gli aspetti in gioco durante la trattativa, divenne chiaro che ciò che stava veramente a cuore ai membri della famiglia erano interessi legati alla propria immagine: in particolare, la possibilità di dire agli “amici di Cortina” di aver avuto la meglio sul gruppo americano, vendendo l’azienda ad un prezzo alto e ottenendo l’opzione di ricomprare una fetta considerevole di azioni, se gli acquirenti non fossero stati capaci di migliorarne la redditività.
In privato, i membri della famiglia più esperti in affari si rendevano perfettamente conto che l’azienda era in pessime condizioni finanziarie, e che non avrebbero realisticamente potuto aspettarsi di vendere al prezzo che avevano chiesto.
Nonostante questo, non erano assolutamente disposti ad accettare i termini proposti dal gruppo acquirente, perché... se si fosse sparsa la voce, sarebbe stato umiliante!
L’affare venne concluso a queste condizioni: - il prezzo di acquisto rimase quello offerto dal gruppo di acquisizione americano; - la famiglia ottenne l’opzione di poter ricomprare una parte maggioritaria dell’azienda, ma solo dopo una iniziale offerta pubblica delle azioni: di fatto, la famiglia non avrebbe potuto effettivamente riguadagnare il controllo della società.
Dall’esito della negoziazione, dunque, sembrerebbe che soltanto il gruppo acquirente fosse riuscito a soddisfare i propri interessi.
Che cosa, allora, aveva reso possibile l’accordo?
La multinazionale americana trovò il modo di soddisfare gli “interessi” della famiglia venditrice facendo diffondere da fonti autorevoli la notizia che l’accordo era stato concluso ad un prezzo superiore a quello realmente negoziato e che, nel caso in cui la nuova amministrazione americana si fosse rivelata inadeguata, la famiglia venditrice avrebbe avuto l’opzione esclusiva di riacquisire il controllo dell’azienda. La “reputazione” della famiglia era quindi salva! Se le parti avessero continuato a confrontarsi soltanto sulle rispettive posizioni, la negoziazione si sarebbe arenata: tali posizioni erano, infatti, inconciliabili. La svolta fu possibile invece quando un brillante negoziatore si spinse oltre le posizioni incompatibili, per ricercare ed individuare i diversi interessi in gioco: in questo modo si concretizzò un accordo accettabile per tutti.

 

Alessio Roberti - Dal libro “Negoziare secondo Harvard”